东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要
方法：工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议
本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。
3.1 公司发展战略和经营计划
3.1.1优点： a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交
谈中得知）；
b、对企业产品定位思路比较清晰.
3.1.2不足：
a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；
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b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、
长期规划以及实现的目标；
c、管理层和员工不知道公司发展远景。
3.1.3改善建议：
a、董事会或股东层面确定企业的宗旨； b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位
和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面
预算管理机制。 d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目
标，形成一个闭合循环反馈管理系统； e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处
理机制，以不变应万变。 f、 将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行
业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。 g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,
做高附加值产品，做精做专。 h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量
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外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公
司经营效益。
3.2 组织结构（公司） 3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人
员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。 3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、
采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。
3.3 销售管理
3.3.1销售计划
3.3.1.1现状描述和存在问题描述： a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、
方向。
b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。 3.3.1.3建议： a、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到
各相关部门。
3.3.2 销售组织 3.3.2.1现状描述和问题描述； a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述
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和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。 3.3.2.3改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责
权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。
3.3.3 销售商务谈判
3.3.3.1现状描述： a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判
中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。 3.3.3.2改进建议: 1、 在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,
赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。 2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和
关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。
3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪
3.3.4.1现状描述和问题描述： a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产
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组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。 b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单
没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。
c、货物出货流程也没有。 3.3.4.2改进建议： a、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评
审； b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下
单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何 电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客 户业务沟
通日志。减少工作出差错机会。 c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货
等。
3.3.5 客户管理
3.3.5.1 现状描述及问题描述: a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规
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格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。 b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没
有评估标准等。 ｃ、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资
源，效率低下。 d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很
容易发生断裂。
3.3.5.2改进建议：
a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理； b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的
订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。 c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制
度。 d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处
理流程及改善处理机制，并严格执行。 e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物
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总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%
以上几率会发生。
3.4物料管理
3.4.1采购管理
3.4.1.1 现状描述及问题描述： a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采
购时间及批次等,采购依据计划进行。 b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应
商没有进行详细和严格评估。 c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需
要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。
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d、供应商单一，个别物品采购成本过高。
3.4.1.2 提出改进建议： a、对供应商进行开发，开发多个储备的供应商，一种物料采购大
约有2至3个供应商负责供货； b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协
议,确实产品质量和交期。 c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要
求进行采购，做好合理适当库存。
3.4. 2产品运输和仓库管理
3.4. 2.1现状描述： a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物
品规格型号。 b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用
通道。 c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行
冲账,。 d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录
做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。
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e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和
分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。 e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备
货直接上物流公司的货车送到客户处。 f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及
相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。
g、现场物料没有存卡。 h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐
患。
3.4. 2.2 提出改进建议: a、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量
和物料品名； b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，
严格按照制度和职责予以实施。 c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝
对不能放进合格产品和良好产品中去。 d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。 e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非
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常大的，大约每一个月盘点一次。 f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边
放一个消防灭火器和一些干沙。 g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一
名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。
3.5生产管理
3.5.1．1 生产组织结构和职责现状 a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组
长，2个助 理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很
容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。 b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职
责、工作流程混乱。
3．5．1．2 提出改进建议 缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积
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极性，降低不良品，提高综合管理效益。 3．5．1．2．1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监
控。 3．5．1．2．2 一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，
提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。 3．5．1．2．3 制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并
入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。 3．5．1．2．4 生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统
计（物料和工时、人工等）。
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3．5．2作业分析
3.5.2.1现状描述: a、 对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没
有实施。
3.5.2.2 提出建议 对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定
标准工时和标准产量。
3.5.2 生产计划和物料需求计划实施
3.5.2.1 现状描述: a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗
计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。 b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现
在生产日报上. c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同
样的问题,这里不再重复阐述.
3.5..3.2 提出改善的建议:篇二：企业管理诊断报告(1)
管理咨询课程报告 报告名称：湖州东升电子石英企业“高素质员工比例较低，员工
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素质不高”问题的研究报告
班级： 会计091 编号： 28号
学号： 09800235 姓名：
陈宏
湖州东科电子石英企业初步研究报告
企业名称：湖州东科电子石英企业
详细地址（邮编）：浙江省湖州市南浔经济开发区工业园区
年丰路西段（邮编：313013）
企业研究联系人：姓名：张华
职位：策划部经理
手机：
办公室电话：
前言 电子石英作为一个新兴行业，在各行业已经应用的较为广泛了。由于石英的主元素硅在地球的含量较大，而且可以做为半导体材料应
用于一系列的产品，使得石英在电子科技行业寻梦发展。 但是，电子石英产业的快速发展中也在存在着一定的问题。市场的良莠不齐、诚信缺失，技术的欠缺，企业基层人群的综合素质偏低，政府监管和督促.支持力度不够使企业在产量和质量上让人担忧。因此，从行业规律看，市场整改在即，亟须出现强势品牌来提升服务质量。电子石英行业要把握好市场脉搏，提升文化内涵，开发出符合市
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场的商品，提高生产效率，对于日益壮大的电子石英市场有重大关系。相关部门应加强管理，指定一套相关规章制度对其进行监管，同时对这类新兴产业大力支持，帮助企业要树立品牌意识，增强整个产业链的吸引力，树立行业整体信誉形象。对电子石英展开调研，从管理咨
询角度简单分析其存在问题及解决方案，仅供参考。
一、湖州东科电子石英企业初步研究报告
（一）报告实施目的、方法和过程
1、实施目的 分析电子石英企业经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现科学管理提供稳定的基础，为企业顺利实现科学管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供
有效的帮助。
2、实施方法 整体实施采用调研――分析――总结――实践的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比
分析，最终形成《管理咨询报告》。
3、调研过程 调研小组于2012年10月对湖州东科企业进行走访谈话，与公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，搜集了企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等
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问题上与层管理者达成了共识。
4、内容摘要及关键词 本报告从企业概述方面了解企业相关信息，从中探索企业在日常经营中遇到的难以解决的问题，充分运用企业管理咨询方面的知识分析问题产生的背景因素，提出一个可供参考的解决方案以及实施效果，改善企业的经营管理，提高效率，为企业在激烈的市场竞争中取得竞
争优势。 关键词：企业概述 经营管理问题 企业管理咨询知识 背景因素
解决方案
（二）企业概况
1、历史发展 湖州东科电子石英有限公司是一家专业制造半导体（太阳能）用石英产品及微电子封装的中外合资企业，是浙江省高新技术企业。公
司地处浙江省湖州 市南浔经济开发区，在国家“长三角”江南硅谷区内，太湖之滨，
江南水乡、风景秀丽、交通便捷，具有非常好的地理开发优势。 2007年东科电子公司销售总值超过亿元。目前，东科电子已与150多家微电子（太阳能）公司建立了业务合作关系，得到广大客户的认
可和好评。
2、经营情况
经营范围：半导体材料、石英、中高频放大三极管及二极管。 员工人数：共计512人，其中工程技术和各类专业人员占30%，
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研发部门
人数为12人
主要客户群体：半导体用户群
年营业额：人民币 5001 万元/年 - 1 亿元/年
年出口额：人民币 301 万元 - 500 万元
品牌名称：dkeq
质量控制：内部控制 公司规模：东科电子公司占地115亩，厂房面积35000平方米。固定资产8000万元，现有职工500余人，其中工程技术和各类专业人
员占30%（许多管理和技术骨干分批经日本、德国等公司专业培训）。 东科现拥有石英制造分厂和电子分厂两个生产实体。从美国、日本、德国等国引进一整套先进设备和检测仪器，并建有符合现代半导体规范的净化厂房。具有批量规模生产能力，年产各类石英产品30000件（套）（出口占30%以上）。年封装电子产品（to-220、to-126及to-92等）3.5亿只。公司通过北京中质协质保中心iso-9001（2000）质量管理体系（三次复评）认证，具有可信赖的质量保证能力。东科石英产品采用美国迈图（ge）公司和德国贺利氏公司进口的优质石英原材
料。“东科dkeq”品牌电子、石英产品畅销国内外， 主要销售区域： 全国；港澳台地区；北美；东欧；东亚；东南亚
等地（见
下图） 企业文化：东科电子秉承“真诚服务、追求卓越”的经营宗旨和
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“严格管理，持续改进，为顾客提供满意的各类石英、电子产品和服务”的质量方针。不断提升研发能力，开发新工艺及新产品，以卓越
品质和优良的信誉服务社会。具体企业文化内容为：
经营理念：市场化、规模化、品质化、专业化。
公司宗旨：真诚服务、追求卓越。
东科精神：科技创新、与世界同步。
篇三：企业管理诊断报告 目
一、 二
、
企
业
简
介
（略） ........................................................................................................ 3 管理诊断
回
顾 ............................................................................................................ 3 1. 诊断的
目
的
与
指
导
思
想 ................................................................................................ 3 2. 诊断的方式 .................................................................................................................... 3
3.
公
司
运
营
管
理
初
判
断 .........................................................
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........................................... 4 三、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 四、 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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五、 企业存在问
题 ............................................................................................................ 4 企业发展
战
略 ................................................................................................................ 4 机构
设
置
有
待
继
续
完
善 ................................................................................................ 5 监督及沟通机制缺失 .................................................................................................... 5 业绩评价机制缺失 ........................................................................................................ 5 综合管理有待
进
一
步
加
强 ............................................................................................ 5 技术力量分散且不足 .................................................................................................... 5 生产管理需细化 ............................................................................................................ 6 质量控制
没
有
按
质
量
体
系
要
求
执
行 .........................................................
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................... 6 营销及售后职能归属不清晰 ........................................................................................ 6 成本管理应逐步开展 .................................................................................................... 6 信息化技术没有被
广
泛
用
水
平 .................................................................................... 6 企业文化构建不清晰 .................................................................................................... 7 对策与建议 ................................................................................................................ 7 加大
企
业
战
略
宣
贯 ........................................................................................................ 7 改革组织机构 ................................................................................................................ 7 完善
核
心
规
章
制
度
及
工
作
流
程 ....................................................................................
7
加强工作计划管
理 ........................................................................................................ 7 建立监督及
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考核评价机
制 ............................................................................................ 8 改革分配方式并建立激励机
制 .................................................................................... 8 逐步提高信息化技术的应用水平 ................................................................................ 8 培育
xxx
公司企业文
化 ............................................................................................... 8 管理提升方案及实施策
略 ........................................................................................ 8 1. 短期（2015.8-2015.12）管理
提
升
方
案
及
实
施
策
略 .................................................. 9 2. 中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略 .................................................. 9 3. 长期（2017.1
起）管理提升方案及实施策
略 .......................................................... 10 结
束
语 .........................................................
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............................................................
................ 10
一、 企业简介（略）
二、 管理诊断回顾 本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅
地了解到公司运营管理的各方面信息。
1. 诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。 通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。 深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。 诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综合管理等企业管理多
个方面。 本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管理平台上进行审视。 以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提
出适合公司未来发展的管理提升规划。
2. 诊断的方式 通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关
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资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上
对公司管理现状作出初步判断。 访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。 分析内容涉及战略问题、组
织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。 现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛
围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。 诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生
产、采购、人力资源、员工手册等有关资料。
3. 公司运营管理初判断 通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的
了解。 对于公司运营管理的初印象，利用swot分析模型，可以清晰地看
到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁。
三、 企业存在问题 本次诊断涉及公司企业管理的各个层面，在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表
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现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。
1. 企业发展战略 关于公司发展战略问题，通过问卷调查了解，公司100%中层及50%的普通员工选择对公司战略“了解一点”，但所有员工都没有给出公司
战略的内容。 在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感
受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。
2. 机构设置有待继续完善 公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；生产制造部门没有能履行生产核心的作用，特别是计划调度职责履行不力；部门之间各自为政的情况严
重，需要通过合并及剥离进一步结构调整。
3. 监督及沟通机制缺失 公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗，工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没
有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。 调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一
直没有改善迹象。
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4. 业绩评价机制缺失 业绩评价缺失，虽然有部分员工因责任心强或对企业和老板有感情，工作认真负责，但以出勤为依据的薪酬制度，造成干好干坏一个样，加上监督机制不到位，注定总体上员工责任心不强，效率不高，
员工出工不出力，工作随意。 工资的主要部分年终核发，“发多发少看老板心情”（员工语），即
使有一些考核，一年已过去，基本上起不到警示作用。
5. 综合管理有待进一步加强 古人曰“工欲善其事，必先利其器”。要规范企业管理，应先做实基础管理，在劳动纪律、后勤管理、计划管理、档案管理、物料管理、作业标准化、员工培训以及责任制等方面应进一步规范并细化，先做到有“有法可依”，然后再按规则办事。后续在此方面应加大规范及执
行力度，为企业管理水平的提升奠定基础。
6. 技术力量分散且不足 技术力量分散。如生产部门的周忠义及何桂化一个负责图纸模具设计一个负责焊接工艺，这些工作应归口技术部门，而技术部门这两个方面能力缺失，如此分散了技术的力量，同时不利于技术能力的长
期积累。 技术部门只设计特殊工艺，常规工艺由车间自行解决，如此弱化
了技术人员篇四：企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求
一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释
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1、企业管理咨询报告的概念 企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。企业管理咨询报告，就是企
业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用
① 它是咨询人员对咨询活动的总结 衡量一个企业办得好不好，主要标志是看企业的经济效益高不高。企业的经济效益取决于对企业人、财、物等资源的合理使用和产、供、销、运各环节的合理组织调节控制。管理咨询报告正是针对这些方面提出了有价值的见解，所以管理咨询报告是管好办好企业的十分珍贵
的参考资料。
③ 它是培训管理人员的好教材 管理咨询报告的编写和实施过程，也是提高管理人员素质的过程。管理人员通过阅读和实施咨询报告，可以提高分析、解决企业问题的
能力和决策能力。
二、《企业管理咨询报告》的种类和特点
1、企业管理咨询报告的种类
① 根据咨询问题性质的不同 可分为专题咨询报告和综合咨询报告。专题咨询报告是就企业某一问题进行咨询后所写的报告，如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等；综合咨询报告则是对企业的经营方
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针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰
写的报告。
② 根据咨询者的不同 可分为内部咨询报告和外部咨询报告。内部咨询报告由企业内部
人员进行咨询后所写，外部咨询报告则是由
2、企业管理咨询报告的特点
① 创造性 咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。因此，报告中创造性
东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
② 客观性 主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解
时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③ 有效性 主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力
和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤
1、对企业进行全面诊断的主要领域
① 企业经营战略与目标管理；
② 企业文化与组织管理；
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? ③ 企业财务及成本控制管理；
④ 企业运营管理；
? ⑤ 企业营销管理；
⑥ 人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤
① 诊断准备阶段：
? 小组成员商定诊断日期，制订诊断计划日程安排表；
? 搜集、分析、汇总整理企业相关资料； ? 组成诊断领导小组（学习委员担任小组组长），明确小组各成员
分工；
? 召开企业诊断介绍会并参观视察企业现场。
② 正式诊断： ? 针对诊断专题进行调查分析（方法包括：填写调查问卷、个别访谈、表格和管理数据收集分析等）； ? 收集各成员的数据与分析报告，集中研讨，综合分析，针对各领域存在的问题，提出解决方案； ? 收集并分析各种解决方案，筛选并找出最佳方案（评定最佳解决方案的程序：明确方案目标；确定方案标准；制订备选方案；比较备选方
案；评估方案风险；选择较优方案）； ? 编写《×××企业全面咨询诊断报告书》（封面格式参看首页，
内页格式要求参看第四项）；
? 确定时间，召集企业相关人员，召开诊断结果报告会。
③ 推动与执行
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? 帮助企业制定实施计划；
? 就改进内容，安排授课培训。
④ 反思：
? 制订执行情况跟进表。
? 定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；
? 修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：
① 企业经营战略与目标管理：
? 是否有明确的、长期的战略目标？
? 战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？
? 战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？
? 战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？
? 企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？
? 战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？
? 战略措施的群众基础和贯彻效果如何？
? 企业实施战略的能力？
? 企业的社会责任感如何？
? 企业的诚信机制是否完善。
② 企业组织行为与文化管理
? 组织架构与管理层次；
? 业务程序与人员编制；
? 管理者的授权程度；
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? 各职级责权是否明晰；
? 企业的决策素质；
? 企业计划与组织能力；
? 管理者的素质与领导方式；
? 内部信息沟通管理； ? 企业文化管理：员工对公司的战略目标是否清晰、员工的向心
力、理念传递、对内/外形象宣传等。 ③ 企业运营管理
? 产品与质量管理
? 流程管理
? 供应链管理
? 采购与库存管理
? 企业选址与布局
? 维护和可靠性保障战略
④ 人力资本管理人职是否匹配，是否做到精简、高效；
? 薪资制度是否能起到有效的激励作用；
? 激励和约束机制是否完善；
? 企业选人、用人、育人、留人的方式；
? 是否有完善的绩效考核体系；
? 人才流失与员工满意度状况等。
⑤ 企业营销管理
? 新产品的研发能力； ? 企业的分销渠道是属于那种类型，影响企业分销渠道的典型因
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素是什么；
? 企业对解决渠道冲突的能力；
? 企业的销售渠道的控制力；
? 企业考核和对销售人员的激励方式；
? 企业是否能根据外部环境的变化来改变营销模式；
? 营销手段是否符合产品的生命周期；
? 广告的投入预算与效果评价；
? 定价策略的合理性评估；
? 销售人员的规模、培训、考核、奖惩是如何实施；
? 新产品的推广目标是否明确，推广能力和推广效果如何。
⑥ 企业财务管理与成本控制
? 企业财务制度的制定；
? 帐目是否清晰；
? 财务预算在企业中的应用；
? 是否有资金的使用计划；
? 是否能做到专款专用；
? 资金的流动性；
? 企业利润率和负债比率；
? 成本核算；
? 融资能力。
四、《全面咨询诊断报告》撰写格式与要求
1、装订成册的次序要求
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① 封面：（具体格式要求见第一页）。 ② 背景介绍（包括：公司简介、参与人员、诊断领域、诊断方法、
主要存在的问题、小组成员的工作分工等内
容，大约500字左右）。
③ 目录：大标题小三号、黑体，小标题四号、宋体并注明页码。 ④ 正文：按照六个大的模块划分（编写的顺序可以适当调整），
各章节顺序为：问题诊断（包括采用方法等）、 问题分析、产生的原因、改进方案（即改善措施或改善办法）、实
施方法和实施效果评估。
⑤ 附录：包括所采用的调查问卷样本（如有）、诊断工具样本等。
⑥ 参考文献：标明引用资料出处、资料来源。
⑦ 致谢或学习心得。
⑧ 小组成员现场诊断照片和小组成员签名。
2、论文/报告封面及内容要求
① 论文/报告封面要求（报告封面范本请见首页）。
② 论文/报告缴交打印版和电子版各一份。
③ 纸张大小：a4纸。 ④ 页面边距：上边距为2.5cm ，下边距为2.5cm ，左边距为
3.8cm，右边距为2.5cm。装订位在页面左边，
装订边为1cm。
⑤ 字体：字体颜色：黑色。
a.中文：
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a. 每章的标题：字体黑体，字号小二号，加粗。 b. 每节的标题：字体黑体，字号三号，加粗；小标题：字体楷体、
斜体，字号三号，加粗。
c. 正文：字体宋体，字号四号。
b.英文：用arial字体，字号要求同中文。
⑥ 行距：行距为1.5倍行高。
⑦ 页码：
a. 位置：页面底端（页脚）。
b. 对齐方式：居中。
c. 字体：阿拉伯数字。
d. 封面不在页码设置范围内。
香港国际管理培训学院
二oo九年一月一日篇五：佳诚公司管理诊断报告
佳诚公司管理诊断报告 公司简介：作为生产经营镀锌钢板的产销一体化企业，公司现有3个车间，员工160多人，主要生产建筑用镀锌薄板，产品质量受到行业客户的认可，在镀锌薄板行业内有一定知名度。目前年销售额在4亿元左右，企业正处于由小型企业向中型企业迈进的快速发展阶段。
第一部分 公司现状
公司现状之一：缺乏明晰的理念 公司理念对一个公司的发展具有重要的作用，只有具备清晰的公
司理念，企业才能快速、健康、持久发展。
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公司理念主要是理顺公司与员工，公司与消费者，公司与合作伙伴相互关系，同时确定公司的人才战略、公司的社会责任、公司长远发展的核心竞争优势。目前公司在这方面只有一些轮廓，还没有形成
清晰、完整的战略。
第一、要确定公司与员工的关系。 1. 公司与员工能否形成共同价值观。公司所有的战略远景规划，采取的管理改进活动，经营创新等应与员工有深层次的沟通，使员工在心灵深处真正获得理解和共鸣。在此问题上，公司需要员工理解公司所有的行为，进而推动公司的发展；同样，员工所关注的个人利益、个人职业发展前景也应受到充分理解，只有两者合二为一，和谐发展，
公司才能得到长远、快速的发展。
2. 公司应充分尊重员工的需求。 1) 精神的需求：公司能否让员工有归属感，让员工在工作时有信
心，感到愉快。
2) 物质待遇：给予员工本地区平均水平偏上的薪酬，就有竞争力。 3) 职业发展意向：公司应为有能力、有志向、有追求的员工创造
一个全面发展的平台，让这些人成为公司今后发展的中坚力量。
3. 充分发挥每个员工的潜能。 每个人都有自己独特的个性和长处，公司充分尊重员工，量材取用，发挥其长处，限制其弱处，让每个员工在公司的发展过程中都能
展现与众不同的风采。 第二、要理顺公司与消费者的关系。 公司应充分调查：消费者的所有要求是否已经满足；消费者的便
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利性；产品的性能要求；产品的具体规格，同时应及时处理好消费者
的投诉，充分关注消费者的利益。 第三，要理顺与合作伙伴的关系。 公司应本着和谐共处、平等双赢、共同发展的原则，建立一个合
作平台，要真正从公司 整体战略高度来处理好与合作伙伴的关系，只有这样，才能获得
合作伙伴真诚、持久的支持，从而打造真正的战略伙伴关系。
第四，明确公司的社会责任。 公司在发展自己的同时，应及时回报社会，可以通过慈善捐款，
爱心奉献等形式在本地区赢得良好的荣誉。 作为高速发展的佳诚公司，目前尚没有明确的公司理念，这对公
司的品牌战略推进和形象塑造是非常危险的，应该引起高度重视。
公司现状之二：缺乏明确的战略规划 发展战略明确的公司能够经受组织混乱和资金缺少所带来的考
验，而再完美的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。
公司战略包括：
一、公司使命、公司远景
二、公司战略定位
三、竞争战略 四、职能战略 主要指研发方向、市场营销方向、生产管理方向、
财务管理方向、仓储管理方向、人才资源发展方向。 公司战略是公司的灵魂和骨架，而具体执行计划的细节就是公司
的血肉，没有灵魂和骨架的公司不可能永久生存。
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佳诚公司目前在战略上模糊不清，公司从事镀锌行业接近8年，目前产品仍非常单一，主要生产镀锌薄板，产品的技术含量较低，产品也没有标准化、系列化。目标市场虽然介定于大企业无法生产，也不愿生产的薄板市场(因为市场容量不大)，但优势不明显，随着民营企业不断加入到这一行业，前景不容乐观；同时，由于发展定位不清晰，目标市场不明确，无法形成核心业务模式，更无法提供绝对竞争
力和差异化的产品。 第一、公司的使命是什么?公司的价值观是什么?公司的愿景是什么? 这是公司法定代表人的价值观、决心、执行力、领导力的集中体
现，目前佳诚公司还未形成清晰的思路。
第二、战略定位
明确公司现在和将来的发展方向，目标市场和主导产品。 目前佳诚公司立足生产镀锌薄板，以后逐渐过渡到以生产汽车用
镀锌板和家电板为主， 主导产品是镀锌板。本人以为这样的发展道路有较大的现实性和可行性，只要我们充分进行市场调查，抓住顾客的关键需求，确保差异化战略的顺利实施，我们就可以获得成功。但目前我们还有许多工
作未能较好开展。
1、热镀锌行业的发展趋势?
2、行业的市场容量?
3、竞争对手的情况
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4、市场需求层次的调查
只有做好了这些工作，我们才能立于不败之地。
第三、公司总体经营目标
1、财务目标
2、管理目标
3、计划实施进度的时间表 目前佳诚公司缺少这三方面的目标，这将严重影响公司的发展进
度。
公司现状三：缺乏有意义的制度建设和强有力的推进体系。 佳诚公司目前正处于关键的跳跃式发展阶段，一方面公司规模迅速膨胀，另一面各项制度俱缺，这对推进公司的快速发展战略十分不
利。 一、公司职能体系：公司组织结构、部门职能、岗位职能、权限不清；公司上下级隶属关系、公司汇报体系、监控体系。我们一定要做到：因事设岗，因需设岗，岗位职能清晰，岗位工作量适宜，但目
前这方面工作存在一定的混乱。
二、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。 工作流程是整个公司高效运转的链条，没有明晰、可行、高效、科学的工作流程，公司就无法实现高效运转，更谈不上高效管理，也
实现不了企业发展目标。
三、管理制度：目前佳诚公司需要完善下列各项制度。 1行政管理制度○2绩效管理制度○3财务为主导的资本运营体系
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○4各个职能部门的管理制○
度。 在完善各项制度的基础上，建立强有力的监控、保证体系，防止
下列现象的出现。 1、“人治”大于“法治”。人情比制度重要，原则性被抛弃，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人情怪圈，导致工作无法开展，目标无
法完成，目前某些人是说不得、碰不得。 2、公司总体目标不明确。这导致各部门工作目标混乱，安排无序，
由于没有总体目标， 镀锌二号线的建设是一拖再拖，既影响公司形象，又导致了各部
门工作拖延成风。 3、公司目标与部门员工目标脱节。由于公司目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标自然不清晰，不明确，目标计划
的执行缺乏一种严肃性和使命感，造成各部门工作无压力，无动力。 4、工作流程混乱。各部门之间工作由于无清晰的流程，各岗位人
员自然出现重复，效率低下，一事多人负责等于无人负责的现象。 5、各岗位职能不清晰。岗位工作量无评估，员工缺乏能动性。一方面岗位职能不清，工作无法开展，另一方面工作量也无评估，好坏
一个样，严重挫伤了员工的能动性。 6、缺乏强有力的行政规范。无企业文化，无价值观，员工举止不
雅、随意，无明确的个人职业发展目标。 7.缺少以财务为主的监控体系。企业成本核算不准、不细，投资
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活动无财务依据，现金流量无序等，为公司日常运营带来难以预见的
经营压力和风险。
公司现状之四：缺乏强有力的计划管理。 公司计划工作实际是公司目标细分的管理过程。公司总体目标根据各个职能部门进行分解，最终落实到个人，计划一旦确定，所有部
门、岗位无条件执行，确保计划的达成。 计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制订各部门、岗位目标，预算体系是确保在达成不同目标前提下
的费用控制目标，缺一不可。
公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为： 1、工作状态混乱，无明确的部门、岗位职能概念，无清晰的授权
体系，工作粗放，临时抱佛脚，“等、观、望”现象普遍。 2缺乏清晰的工作目标，从上到下缺乏清晰的目标管理和控制，
导致火烧眉毛才会动一下的状况。 3、缺乏计划管理体系的建立。计划流于形式，成为一句不切实际
口号。 4、缺乏应急预案的建立。预测可能出现的风险，变动，制订切实可行的第一、第二预备方案，若出现预测情况可以立即实施应急预案，
减少不必要的损失。
公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。 监控和计划相辅相成，有计划、无监控，计划只能是废纸。公司
对各部门计划工作的执
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行缺乏监控，无节点管理，关键项目也无法按照计划完成，各岗
位无充分的职能、授权体系，导致计划无法执行。
公司现状之六：缺乏高效的营销管理体系 公司的经营活动必须以营销为中心，以市场需求，以商家动态、消费者心理需求为核心，但目前公司这方面工作做得不够细致，存在
问题较多。
佳诚公司营销现状： 一、营销战略不是非常清晰，营销战略的重点在哪里？公司的品
牌定位、目标市场的选 择是什么？ 二、营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有完整的市场客户资料，因此无法做出准确的年度计划，整个营销工作处于放任自流的自然销售状态，对客户的经营动态无法了解，对顾客的经营需求无法
做出有效的预测。
三、客户管理不是非常精细。
四、营销工作缺少规范化、系统化。
公司现状之七：缺乏有效的沟通和协调，领导能力欠佳 作为管理者应具备强有力的沟通、协调能力，这种沟通有横向，有纵向。沟通越是频繁，工作越是细致，佳诚公司缺少这方面的沟通
和协调。 1、在公司的部门设置上缺少一个总体协调控制的机构，如公司办公室，避免在处理日常问题时，难免互相推诿，一拖再拖的情况出现，
严重影响了工作效率。
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2、各层次的管理者缺乏一种真诚无私的态度，自高自大，眼界狭
小，错把井底当寰宇。 3、各部门组织关系混乱，谁领导谁，谁听从谁的领导，有时都很
难搞清，因此沟通和协调也很难开展。 傲慢是一种毒药，它已经从我们领导身上开始发作，蔓延开来毒害我们整个组织，聪明的、会独立思考的人会离开公司，那些真正的信仰者和无法还去的疲倦者则会留下来遭受更深的伤害，沟通和协调的动力就会消失，公司就会变得虚弱、迟钝。 41 / 41
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