需要掌握的数据指标
人均劳效（人效、劳效）=销售总额/员工总数 地效或平效=销售总额/营业面积 人均营业面积=营业面积/员工人数 费用率（%）=店铺费用总额/销售总额
费用总额=人工成本总额+可控费用总额+不可控费用总额 平均人工成本（年万元）=人工成本总额/员工总数 人工成本包括：员工工资、福利费 人工费用率（%）=人工成本总额/销售总额 可控费用率（%）=可控费用总额/销售总额
可控费用包括：水电、包装、办公、差旅、耗材、所有经营费用。 不可控费用率（%）=不可控费用总额/销售总额
不可控费用包括：租金、折旧、利息、开办费摊销。 客单价（元）=销售额/交易次数 地均单品数=单品总数/营业面积 地均交易次数=年交易次数/营业面积
地均交易费用额=（可控费用+不可控费用）/营业面积 存货周转次数=总销售额/（期初库存+期末库存）/ 2
毛利存货周转回报率=毛利率+存货周转次数=毛利额/平均存货 备注：销售额均为含税销售，人数以正式员工为准。
1
一、2010年连锁零售行业发展的热点与趋势
1、连锁零售业向多业态延伸
这是零售企业应对竞争的一个重要手段，其突出表现在一些区域优势企业，他们在区域市场中，有很多较好的市场机会，所以在经营大型超市和超市的基础上，又向便利店、购物中心等业态延伸，这也较好地避免了单一业态形成的竞争风险。典型企业包括家家悦、步步高、嘉荣等。
一些跨国零售商前期大多以经营大型超市为主，近年也开始向其它业态延伸，如区域型购物中心、社区店、便利店等，典型企业如乐购TESCO、沃尔玛等。
而传统零售商向无店铺业态，特别是网络销售（网购）延伸，也是目前零售业发展的一个重要趋势，并将成为较长时间的一个热点。
总结：多业态发展的前提是企业发展到一定规模，主营业态模式相对稳定，运营管理比较健全，才有能力来做好另一种业态。
2、以生鲜经营为突破口提升核心竞争力
生鲜商品是连锁超市的活力体现，是其核心竞争力。连锁经营发展十几年，生鲜商品的经营也经历了多次演变，主要有三个时期： （1）以出租或联营为主的经营方式。这种形式在零售业发展的早期普遍采用，它的好处是有专业人员进行管理、超市企业有固定的租金收入、运营管理相对简单，弊端是商品质量难以控制，商品质量、顾客投诉等问题多发。另外，虽然获得了稳定的租金，同时企业也失去了获取更高收益的机会。
2
（2）以自营为主，分散采购的经营方式。随着连锁经营规模的逐步扩大，企业的采购优势得到体现。2005年前后，越来越多的超市企业将生鲜商品的经营收归自营。但由于采购渠道的限制，大多数采取了分散采购的方式，采购渠道主要包括批发市场、周边农贸市场、个别产地等，其中以批发市场为主。分散采购的主要弊端是商品品种不全、损耗大、质量不稳定、缺货现象较多。
（3）以自营为主，直接采购的经营方式。近一两年，生鲜直采成为一个亮点，这与零售企业采购的提高、产地的规模化的改进、物流能力的提高都有直接关系。在一些大型连锁超市企业，直接采购已经是主要的采购方式。直接采购又分为多种形式，包括年度固定协议采购、长期（多于一年）固定协议采购、自建或合建基地作为长期供应等。
总结：直接采购的优势明显表现在：由于环节少，大大降低了商品损耗，也提高了零售企业的经营毛利；商品质量得到提高，更好地满足了消费者的需求。
3、加强物流建设提高上游能力
近几年，连锁零售企业的物流配送中心项目增加了很多，这同样是企业发展到规模，并具有一定实力后的必然趋势。连锁经营的一个突出特点是网点多、分散广，好的物流体现对提高效率具有关键性的作用。
目前企业的物流建设主要有以下几个特点：
一是规模大，起点高。大多数在建的物流都是具有较高现代化程
3
度的物流中心，手持PDA、高层货架、叉车、堆垛机、分拣流水线等应用很普遍。
二是注重物流建设，主要包括干货和生鲜两个部分，特别是大多数带有生鲜加工中心，目的是提高生鲜产品的附加值，获得更高的毛利水平。（什么意思？）
三是注重冷链物流建设，从低温冷库到冷藏车到店内冷藏设备，正在形成一个严谨的封闭的链条。
四是注重物流和供应链技术应用，仓储管理系统、物流配送管理系统、数据分析与挖掘工具等应用普遍。通过这些技术的应用，企业的库存水平得到合理控制，而周转率则有一定提高。 4、零售技术得到广泛重视和应用
零售业发展初期，很多人简单的认为这是一个劳动密集型的行业，随着企业规模的扩大，店铺数量的扩张，以及管理的复杂程度增加，行业普遍认为，连锁零售业也是一个技术密集型的行业。
零售技术不仅仅包括传统意义上的IT技术，也包括商品管理（新品引进、旧品淘汰、销售排行等）、营销技术（陈列方式、货架布局、通道安排、促销手段与周期等）、选址技术（商圈分析、客流分析、竞争者分析等）、人员管理安排（培训、排班、激励与约束）等，通过传统的管理方式，这些都将耗费巨大的人力成本，而且得不到好的解决。（是否正在困扰我们？）
目前，针对企业运营管理的各个方面，都有相对应的专业的技术或手段，企业在不断加强学习，并提出很多创新性的做法，如京客隆
4
“零钱包解决方案”、物美的“丰富多彩的换购方案”、快客便利店”Q+E模式”等。
5、人才激励制度得到空前关注
目前大多数连锁零售企业都有十年左右的发展历史，这段时间里主要是由企业的创始人和核心团队进行运营管理，随着管理的复杂度增加，以及人员的年龄变化，大多数企业到了迫切需要改善企业治理结构，规范企业运行的阶段。好的治理结构，是企业保持可持续发展的组织保障（如何理解？）。连锁企业发展历史不长，而且大多为民营企业，在改善治理结构方面都有很多工作要做。同时，企业第一代领导人艰苦创业十几年，第二代领导人的培养也已提上日程。 在对中高端人才的激励方面，由于连锁零售业经营的复杂性，如何留住人才（特别是一些专业人才，如计算机应用、财务管理、商品运营管理等方面）成为每个企业的重要课题，企业普遍在此方面做了大量的工作，包括通过高薪、股份、事业、感情等不同方式，留住有用人才。
6、网络零售业务是发展热点
相关数据显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。
快速增长的动力主要来源于三个方面，一是纯粹网络零售企业持续发力，经过十年左右的发展，已经出现了一批具有一定知名度的B2C企业，例如京东商城、当当、卓越亚马逊、红孩子、1号店等。
5
他们有的奋斗十几年，有的是近几年才暂露头角，但共同的特点都在不断的增加投入提升销售额。二是传统零售商纷纷触网。（红都的网站？）
根据中国连锁经营协会的统计，在2009年中国连锁百强企业中，共有31家企业（截止2010年5月底）开展了网络销售业务，31家企业中，近一半的企业为近两年上线，有一些还处于实验性阶段。这31家企业中，百强前50名企业中有18家，后50名企业中有13家。第三是上游生产厂家不断加入，如中粮集团的“我买网？蒙牛集团的“蒙牛商城”、海尔集团的“海尔商场”、李宁商城等，近一两年也开始构建自己的电子购物平台。
二、大型超市业态发展主要特点
1、发展速度快
近几年的连锁百强统计结果都显示，大型超市是各个连锁经营业态中发展速度较快的一类。从区域上看，一二线城市的大型超市迅速趋于饱和，正在向三四线城市延伸；从所有制看，不同所有制的零售企业都把大型超市作为重点业态来发展，其中特别是外资企业，速度更快；从时间上看，近几年把大型超市门店的增长速度呈现出加速度的趋势。
2、是外资零售企业重点发展的业态
进入国内的外资企业，大多数在经营大型超市业态。从外资零售企的扩张策略看，大多数采取“直接开店+并购”的方式。 近年来，由于大型超市在一线城市迅速出现饱和或趋于饱和的状
6
态，外资大型超市在二、三线城市甚至县级市开店的数量越来越多，对当地零售市场产生了较大的冲击。
外资企业专注于大型超市业态，主要原因包括：
其一，《城市商业网点规划管理条例》迟迟不能出台，外资利用政策的空白点，能够很容易进入或抢占到城市中心商业区。
其二，中国大多数量消费者对价格仍然十分敏感，认为大型超市能够提供便宜的价格，并且可以一站式购齐。
其三，在供应链和物流水平不健全的情况下（？），大型超市对商品的大量需求容易得到供应商的支持，供应商更愿意提供物流等服务。
第四，中国正处于城市化的进程中，快速扩大的城市数量和规模给大型超市带来了巨大的市场空间。
另外，目前一些外资大型超市在发展大店的同时，也在向中小店铺扩张，如沃尔玛和乐购TESCO都开出了便利店业务。 3、大型超市发展面临问题
首先是消费者分化。五年前，进入大型超市消费的主题是中产阶级或白领，但随着大型超市低价形象的树立，以及城市农贸市场的减少，越来越多的低端消费者涌入大型超市。而那些追求高品质、看重服务的高端消费者则转移了购物场所。
其次是客户质量下降。由于过度追求低价形象，大型超市的低端消费者不断增加。直观的现象是店内客流量很大，但客单价却下降很多。
7
第三，周边发展环境变差。目前大中型城市的交通、停车等已经是普遍性的问题，大型超市一般位于商业区或交通要道附近，平日即经常出现拥堵的现象，在节假日期间，周边环境更加恶劣，直接影响到其销售。
第四，成本日益提高。其中影响较大的是租金费用和人工成本。随着商业地产的不断升温，商业租金水平逐年大幅度提高，大型超市一般体量较大（大多在10000平米以上），租金的压力可想而知。而人工成本也在不断攀升，对于劳动密集型的大型超市影响同样不可小视。
综合来看，大型超市一直所倡导的“一站式购齐”已不再是个有吸引力的口号。
三、超市业态发展主要特点
超市（标超）目前概括起来的特点是“突破夹缝求生存”，即在大型超市和便利店的两端夹击中生存发展，这是超市面临的主要困境，一方面大型超市大多开在城市中，以“数量大”、“品种多”、“价格低”等特点，抢占了本不属于它的市场；另一方面，便利店又以其便利性抢夺市场资源。与大型超市相比，超市的单店没有规模物流优势，供应商一般不愿提供直送服务，而建立自己的物流中心，有需要较大的投入。从总体上看，超市的供应链效率不高。
近年来，各地的标准超市都在努力探索适合自身业态的发展的策略。主要可以概括为以下几个方面：
一是创新和差异化。目前一些具有区域性优势的超市企业以探
8
索出一定的适合企业发展道路，如强化生鲜经营（永辉超市、家家悦、苏果等）；开辟高端路线（如华润万家、上海联华超市、城市超市等）。
二适度追求区域优势。一些区域的本土零售商已具有明显的区域优势，他们的共同点是，自当地市场份额大；以超市、大型超市为基础多业态发展，包括购物中心、商业街、便利店等业态和模式。在打造区域优势方面，步步高、家家悦、联合利华等开展了有益的实践。
三是贴近社区，服务社区。一些超市以社区店为主要定位，在承担商品销售功能的同时，也提供家政服务、订票等综合社区服务功能。在提升综合社区服务能力方面，超市发的亲情促销、津工的综合型性社区服务做出了一定的特色。
四是精细化管理。通过强化管理提高效率、创造效益，这是超市企业近年来的突出变化。在开店速度明显下降的情况下，企业的发展重点已经转向内部挖潜增效（如何理解？）。精细化管理的一个重要前提是对零售技术的广泛重视和应用，目前零售IT技术得到了前所未有的重视，企业的投入水平和应用能力得到了很大提升。IT技术在提高营销水平、改善经营效率、降低营运成本等方面发挥了重要的作用。
9
四、超市业态的数据参考
1、 不同面积规模的超市各项数据分析
类别（㎡） 200--999㎡ 1000--2999㎡ 销售额 平效 人效 840万元 2.2万元/㎡ 5401万元 3.1万元/㎡ 2000--5999㎡ 11732万元 2.8万元/㎡ 人民店 8000㎡ 6800元/㎡ 15万元/人/72万元/人/106万元/人/27万元/人/年 年 年 年 客单价 22.4元/人/39.7元/人/51.9元/人/31.4元/人/天 天 3727人/天 12.8％ 天 6193人/天 13.2％ 天 4631人/天 11.5% 来客数 毛利率 1027人/天 11.7％ 2010年超市业： （1）正式员工数量略有减少，平均每店减少二人。 （2）经营单品数量增加了近200中，增幅为1.3%。
（3）标超每店平均有收银机12.5台，平均每台收银机每年收银额为434万元（大型超市为733万元）。
（4）标超的平效、人效和单品销售额与大型超市大致持平，其中人效与大型超市相差较大，但平效高于大型超市的2.2万元。 （5）交易次数和客单价成反向同比增长，在吸引客流能力上，由于标超经营的单品少，竞争力与大型超市相比不高。但通过调整商品结
10
构加强生鲜经营，客单价有所提高。
（6）毛利率：平均值为13.7%，（大型超市12.2%）
（7）物流配送情况：标超的统一配送率平均为78%（大型超市为
63%）。
（8）库存周转平均为27.5天（大型超市为30.4天），比上年略有增
加。
11
2、四项成本费用分析 类别 大型超市 增幅 1.6％ 标超 114 增幅 5.6％ 人民店 房租（万506 元） 工资总额502 （万元） 水电总额285 （万元） 设备折旧156 （万元） 四项成本占比 类别 1.2％ 169 5.6％ -1％ 74 7.2％ 4.7％ 28 7.7％ 大型超市 增幅 1.3 标超 385 增幅 6.1 人民店 四项成本1149 总额（万元） 四项成本5.6 费用率（％） 费用情况
-3.4 6.1 5.2 1、房租是连锁企业最重要的成本支出，并且近几年一直持续上涨。由于2008年以来的金融危机的影响，近一两年租金成本上升与前几年相比幅度不大。平均每平方米月租金为35元。
12
2、工资总额略有上升，但考虑到正式工数量有所下降，平均个人用工成本略有下降（各位都在提高人效）。
3、设备折旧的增加与近几天开店数量较多、原有店设备更新等因素有关。
13
五、百货店2010年度企业发展总体特点
（一）利润增长创新高
主要原因包括外在和内在两个方面。
从外在因素看，首先是城市化进程的加快，是百货能够从一二线城市向三四线城市延伸，从市中心向市郊区延伸。
其次是消费升级为百货企业带来的促进，消费升级的主要表现在穿和用上的消费额提高，受益最大的是百货。
第三是中产阶段队伍壮大，越来越多的人追求生活品质，追求更好的服务和质量更高的商品，百货店能够在某些方面满足他们的需求。
从内在因素看，首先是新开店速度降低，而已开店见成效，大规模的直接费用投入减少。
其次是近年来百货店进行了较大规模的商品结构调整，与家电等大型专业点形成错位（红都百货六楼家电？），成为时尚消费的场所。
第三、打折、返劵等多种促销活动对提升销售具有一定作用。 第四、百货店在拓宽多种收入渠道方面具有优势，收入来源可以包括物业收入、托管收入（指？）、广告收入等多个方面。
另外，很多百货店扩大了自采自营（如何理解？）的比例，在一定程度上提高了商品毛利水平。 2、收益来源多样性增强
已在香港上市、主要业务在内地的百盛集团（03368）为例，来考查百货企业收入来源的多样性。
14
图表为百盛集团2009、2008、2005年收入来源变化情况
收入来源 金额（万元） 直接销售收入 特许专柜销售佣金 咨询管理服务费 租金收入 其他经营收益 （信用卡手续费、广告费等） 资料来源：百盛公司年报
从表中我们看到，特许专柜销售佣金是各项收入中最高的，但直接销售收入也有较快的增长。
图表为百盛集团2009/2008年其它经营收益的细分
收入来源（万元） 促销收入 信用卡手续费 设备租赁收入 展销场地租金 行政费用 2009年 6636 16794 2202 1085 4126 2008年 8099 13345 1618 1239 5258 125314 202206 2725 15882 47737 119013 178155 2987 13586 39952 44120 57750 4770 6550 3550 2009年 2008年 2005年 15
服务费用 政府补助 补偿收入 其它收入 合计 资料来源：百盛公司年报
2753 1264 890 8987 44737 2347 941 ----- 7104 39952 注：补偿收入指根据有关合约及中国国金贸易仲裁委员会与2009年5月作出裁决，百盛有权就杭州市一业主违反相关租赁协议条款而向其收取总金额为890万元人民币的赔偿。
这一表格也是一家零售企业典型的收入项目表，只不过超市企业、家电企业和百货企业相比，在一些项目的额度占比上有所不同。 3、差异化水平提高
随着消费环境的改变和竞争的加剧，各地的百货企业都在努力向差异化发展，形成了以服务不同目标群体的百货细分业态。
从目前总体情况看，主要有三类，即高档百货（即精品百货）、时尚百货和大众百货，三个百货业态基本的特点有明显区分。 图表为三类百货店的基本特点
业态 选址 商圈与目标顾客 规模 基本特点 商品（经营）结构 商品售卖方式 服务功能 管理信息系统 16
高市区级商目标顾客以经营面积高档百货采取柜台注重服务程度较高 档业中心、追求高档商一般在商品 百历史形成品和品位的6000㎡销售和开设餐饮、架面售相娱乐等服结合方式 务项目和设施 货的商业聚目标顾客为~20000㎡ 店 集地 主 时市区级商目标顾客以经营面积时尚百货采取柜台注重服务程度较高 尚业中心、追求时尚商一般在商品 百历史形成品和品位的6000㎡销售和开设餐饮、架面售相娱乐等服结合方式 务项目和设施 货的商业聚流动顾客为~20000㎡ 店 集地 主 大市区级商目标顾客以经营面积大众百货采取柜台注重服务程度较高 众业中心、追求大众商一般在商品 百历史形成品的顾客为6000货的商业聚主 店 集地 4、业态不断延伸
为了提高自身的竞争能力，除了强化百货店自身业务外，百货店企业也逐步向其它业态延伸。具体包括：
自营超市，典型企业如北华联，其旗下的BHG超市已经在高端超市市场占有重要地位，也成为其吸引客流的一个重要方面;
开发购物中心，如百联集团、武商集团等开发的购物中心，大多成为当地最大购物中心；
17
销售和开设餐饮、架面售相娱乐等服结合方式 务项目和设施 ㎡~20000㎡
开发OUTLET，如燕莎奥特莱斯购物中心、纯美式的赛特奥莱等。 也有更多的百货店在扩大规模和经营范围，增加餐饮、娱乐服务，甚至扩大经营面积成为购物中心或商业综合体。（如何理解？） （二）面临挑战 主要来源于四个方面
1、购物中心、商业街的竞争压力。购物中心、商业街、商业综合体目前是二三线城市商业发展的一大热点，由于其体量大、经营品种全，在一定程度上挤占了百货店的市场份额。
2、大卖场向社区性购物中心发展。目前在全国遍地开花的大卖场业态正在向社区性购物中心发展。一般都以较大的面积用于一些中低端品牌的招租，包括餐饮、服装、鞋帽等。
3、品牌商品的供应链整合迫在眉睫。百货店自营商品比例低，品牌商品的供应链方式是重要的一个原因。大部分品牌商品采取了严格的分销代理方式，连锁百货企业无法获得规模优势。
4、过度促销造成的成本和竞争压力。大幅度的促销是零售企业的双刃剑，尽管带来了销售额的提高，但同时大大增加了企业的经营成本，降低了毛利率水平。 （三）发展前景和趋势
从行业整体发展看，主要趋势有以下几个方面：
1、自采自营比例逐渐提高。这是大部分百货企业都在深入研究的问题，但由于资金能力、品牌商品供应链现状、自身商品管理水平等方面的局限，现状总体进展不大。
18
2、并购案例增多。随着行业的快速发展，新建网点资源越来越稀缺，因此并购将成为企业扩张的重要手段，特别是在有国有背景的企业间，并购案将会增加。
3、连锁化得到加强。近几年的实践表明，连锁经营有助于百货业态的发展，一些成功的百货企业基本上都是采用连锁经营的方式。所以，这一方式将会得到进一步的扩展，更多的企业通过直接开店、特许加盟、管理输出等形式，进行连锁经营。
4、差异化更加明显。差异化是百货企业取得竞争优势的 因素之一，差异化体现在商品结构、卖场布局、服务水平等多个方面。
六、百货业相关数据分析
1、不同面积规模的百货店各项数据分析
类别（㎡） 7000-15000㎡ 20000-3000031000-43000红都百货 ㎡ 销售额 平效 人效 51892万元 4.3万元/㎡ ㎡ 1.6亿元 1.1万元/㎡ 104814万元 98195万元 4.3万元/㎡ 2.6万元/㎡ 143.7万元/人/243.7万元/146.1万元/148万元/人/年 人/年 人/年 年 客单价 来客数
463元/人/天 15974人/天 579元/人/天 663元/人/天 377元/人/ 天 7215人/天 5811人/天 870人/ 天 19
（1）2010年百货店平均毛利率为16.6%（2009年为16.7%）。 （2）2010年百货店营业面积略有增长（百货店因体量大，随着经营
结构的调整，每年的营业面积会有变化）。
（3）百货店平均每店正式员工为576人，比上一年减少了33人，这
与其他业态情况基本一致（减员增效）。
（4）毛利率：百货店的经营大多采取流水倒扣（根据商品的不同，
倒扣比例一般在10-40%之间）或出租物业的方式，对于企业总体来说，毛利率一般是综合性盈利能力的体现。
2、 四项成本费用分析 类别 房租（万元） 工资总额（万元） 水电总额（万元） 设备折旧（万元）
四项成本费用占比 类别 百货店 增幅 3.2 -0.8 红都百货 2267 14％ 百货店 934 1550 794 393 增幅 5.2％ 5.9％ -6.1％ 9.5％ 红都百货 240 1300 400 327 四项成本总额（万元） 3671 四项成本费用率（％） 3.6％
20
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容