咨询诊断
诊断的直接目的：咨询师的第一件事情就是判断做对得事情，第二件是如何把事情作对。
找到问题的本身，比解决问题要重要得多
诊断的要领框架
·什么是诊断？
作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地思考分析客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。
诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她）将会听到许多关键性的意见，如主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。
诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是，以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；
(b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。
原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段，即行动计划阶段的任务。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的，或者不值得花费精力去解决这个问题。
然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地解决客户的问题。
·对问题和目的重新审定
在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划，已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而，在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。
此外，许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差异，所以只对打算做的事情进行解释是不够的。
因此，在开始诊断时，对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。为此可能要安排与客户的特别会面。经验显示，在绝大多数咨询任务开始时，对目的和时间表进行一些调整是不可避免的。
·诊断中有关人的因素
如我们所知，另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知要做什么；如果有人向我们请教一个问题，而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法，那就足够了。有时候某个雇员可能会说："我不知道他们想让我用那种方法做这项工作。如果他们告诉我，我可能已经那样做了！"
这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析，诊断会使客户对革新的需求增强认识，并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理好，在咨询任务中，资料收集和分析工作能够让客户组织中越来越多的职员参与，因而加强了他们"掌握了问题"的感觉。结果，客户组织中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变化。
这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不仅感觉到正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改进建议，而且获得与咨询师共同分享自己提出的诊断方法的信心。客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会，再开始请求人们参与研究和完成行动计划就太迟了。
这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师一事在组织内部保持秘密。但是能否保持这一秘密是令人怀疑的，而且更严重的是试图这样做可能会引起对咨询师和整个咨询过程的怀疑。组织中的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会迅速地散播消息。在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时，非正式传播网将传播有负面影响的消息，这种情况将严重地抑制咨询师有效完成工作的能力。
除非客户系准备接受咨询师，否则全部的关系从一开始就注定不能实现。因此，在可能情况下，客户应当使组织对于引入咨询师一事有所准备。因为客户并不总是意识到这种需求，所以必须让咨询师在初始阶段就安排行动过程。显然，这种准备过程本身就是对组织的干预。这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。
咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接近组织中所有愿意与他（她）见面的人。特别是在咨询人力资源和组织发展这些问题时，应能经常见到而且非常易于接近咨询师。
对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的事情。但是在任务组织中，诊断都可能揭露客户引以为耻的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。因此，咨询师可能非常需要具有一种能够为客户做任何有益事情的洞察力。诊断棘手情况需要更多的机智老练。一种挑剔的诊断态度（例如当人们能够从咨询师提出的问题中推断出他（或她）正在寻找工作中的差错并加以批评时）将肯定造成抵触。
另一种可能的负面影响是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之前工作方法本身的变化。通常，这种变化即使有好的意向，也不是真正的改进。如果误解了项目的目的、他们非常真诚地变革工作方法，但是这并不能得到咨询师和管理者的欣赏。
这些情况以及与之相类似的误解可以通过诊断过程的不断反馈而予以避免。客户和他（她）的职员需要知道任务是怎样进展的、已经确定了那些情况、正在形成哪些解决办法以及哪些调查结果是初步的－－需要进一步调查和证实－－或者哪些调查结果是最终的，能够作为行动的基本依据。对于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时间，即不能模棱两可也不能持怀疑态度。
另一方面，咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。咨询师应当在整个咨询阶段尽可能寻找这种反馈。
对目的和问题的诊断
目的在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分重要的。他们强调对处理问题的目的进行定义，保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？怎么 回事？"等问题，而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于避免(a)习惯性地急于收集资料和分析情况，(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法（"在错误的方向上行动得更快了"）。
应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样的情况，即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如果列出的一系列目的足够广泛，不仅包括小而且立即可以实现的目的，而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远目的，那么问题就能够被合理正确地看待。
接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些标准的小的，有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的目的，而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。
问题
出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或将来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并想改变它。正是这种差别确定了咨询师想要处理的问题。
因此，为了证实这种差别或差异的存在，我们要比较两种情况。找出过去和现在实际发生的情况，即现实的处境，并不是很难的。在本章中，我们将描述许多实际调查和分析的技术，精通这些后就能帮助咨询师认识和理解现实的处境。要确定未来可能会发生的情况，即理想的和期望的情况，则是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素。因为只有采用这种方式，才能描述和分析问题，才能让咨询师的工作集中在目的、将来的机会和改进措施上。
中心目的
例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量下降，并且抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目可能目的的讨论，确定了以下一系列目的：
·恢复原有质量水平并阻止质量下降；
·防止顾客的抱怨；
·改进质量管理；
·让顾客更满意；
·形成高素质生产者的形象；
·在质量方面成为某一行业的国际领先者。
选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的，例如改进产品质量和保证质量管理，但是排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的，诸如在质量方面成为某一行业的国际领先者。此外，人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。
客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认：
（1） 本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。
（2） 组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供应商）？
（3） 问题的"所有权"。哪些人－－经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？
（4） 绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到什么？
（5） 时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？
此外，诊断还将确立以下目的：
－－问题出现的原因；
－－其他重要的联系；
－－客户解决问题的潜力；
－－进一步行动的可能方向。
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。
其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？
很大的注意力要集中在客户对于这一特定问题的态度上。人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险
吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？
进一步行动的可能方向
诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。
论断的主要步骤
当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。
在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。
问题识别过程中存在的问题
简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！
·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明显的问题（如销售额 下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清楚地知道问题的原因"必 定"是什么并且认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。
·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有很 强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情 况就会频繁地出现。
·忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高层管理部门提出的解说，而没有 调查下级部门是怎样看待这个问题的。
·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询师可能试图过早地对诊断工作得 出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。
同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰罗姆·福茨（Jerome Fuchs）用下面的话描述了他的经历：
我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。
确定必须调查的情况
任何咨询工作都应以事实为基础。为了清楚地了解背景、精确地定义问题并把他们的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的情况。如果这项任务试图发现非常新的东西并且使用大量的想象力和创造性思维，也同样需要情况。收集情况也许是咨询师工作中最令人兢兢业业倦的也是最令人头痛的阶段，但是没有替代的办法。
当诊断开始时，大量的资料会从在准备阶段进行了初步问题诊断的同事们处转交到运作的咨询师手上。论断阶段将进一步深入，并且将非常详细地确定问题和收集资料。
收集情况的类别将依咨询任务的领域、问题的定义和任务的目的而定。所收集的情况应能检查过程、相互联系、工作成绩、原因和相互影响，特别要关注未充分利用的机会和可能的改进措施。
为收集资料做计划
非常详尽地确定需要调查什么，从而为收集信息作好准备。有经验的咨询师要不断提供筛选的原则，尽管他们知道在这个阶段，与做初步诊断以及磋商任务的同事们相比，他们需要更详细和更确凿的情况。他们得益于任何一个组织中都存在数不胜数的事实信息，但是过多的信息很容易变得难以处理和无法在任何任务中充分利用。
收集资料所需的费用也不容忽视，特别是当某些资料不容易得到时，必须制定特殊计划（如观测资料、特殊的记录保存，大量访谈0进行收集。但是，事实的定义及来源一定不要限制得太死。如果太死，那很可能把那些可以从中得出重要信息的事实排队在外，而这些事实又常常是在一些预想不到的地方才能找到的。在咨询任务的初期，咨询师尽量将其收集情况的网口撒得大一些，经过初检，去粗存精，再补充一些其他资料等等。
在确定资料范围过程中，管理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了研究，也不是为了确定过去失误的责任。"诊断的目的是动员对某一问题采取行动。这种行动将改进组织的盍情况。"
要收集和调查的事实必须在与客户，特别是与客户机构中那些了解情况（即知道保存有哪些档案资料，其可靠性如何，哪些资料必须从别的地方去找）的人员密切配合之下，才能确定下来。这一步包括对资料的内容、详尽程度、时间期限、包括范围、分类及制表标准的定义，如下面所述。
资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻辑，例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产资料）提供信息等等。这种情况应当反映在与客户达成一致意见的工作计划中。
为收集资料做计划也包括决定问题的哪些方面以及什么样的关系不需要详细的资料。当咨询根据经验，在全面资料的基础上并通过与其它组织中相类似的情况进行比较就能得出可靠的结论时，就涉及这种情况。
客户可能不理解为什么咨询师坚持要收集到某几种信息。当客户认为这项任务应当局限在某一技术范围内而且咨询师不应当涉及其它领域时，这种情况就会经常发生。咨询师就要解释为什么他（她）想获得这些与正在处理的问题可能有某种关系的各种事件、情况和问题的资料。这也会便利客户认识到他没有注意到的各种关系，并为咨询师的方法提供更进一步的证据。
资料的内容
每位有经验的咨询师都太懂得，即使是表面相同类型的资料，在不同的部门中也可能具有截然不同的含义或内容。例如，人们可以根据几种不同的方法对"有进展的工作"加以解释：它可能包括也可能不包括某些项目；其财务价值可用几种不同方式来确定。对各类雇员（经理、技术人员、监督人员、行政人员、生产和其他工人等）所下的定义同样受到许多变化因素的制约。在那些有固定传统的老公司中，由于它们自己有一套与这些公司所在的行业中普遍流行的术语不同的专门名词，从而使下定义更为复杂化了。在那些财务统计和企业报告都必须遵守政府规定的国家中，各类部门在管理工作中所采用的资料具有较高的一致性。即使如此，还是可能发现许多不同之处，生产领域的情况尤其如此。
关于数量问题，咨询师应当对度量用的单位作出具体规定，如产品的数量、重量或体积。咨询师还应定出精度的界限，如必须接近或者达到100。精确度取决于使用数据的目的。规定操作时间的标准，其精确度可能要求接近秒数，其允许误差不超过5%。与此相对照，对每年总产量的预测可能要求接近一千，其允许误差不超过10%。如果咨询师在收集资料之前，未能定出精确度的界限，那么，他（她）就不能取得所希望的数据，而且有时还得重复记录过程，例如，要求的精确度应该用秒来记录，但是操作时间却用分、十分之一分或者百分之一分来记录了。
详细程度
对情况要求的详细程度通常要高于初步诊断调查中对使用资料的要求。一般的诊断起源于合计数字（如机器生产工作消耗的总时间），要是有所改进则需要占有更详尽的资料（如每操作一次机器运转的时间、某种类型或某些车间的机器用于生产的时间）。也可能需要了解有关个人及其对有关问题态度的信息。
需要的情况愈详细，收集花费的时间就愈多。在咨询任务开始阶段，咨询师在评价由详细情况产生出的好处时会遇到困难。因为在收集资料之前，他（她）不知道这些资料将会揭示出哪些缺点或是哪些改进的机会。他（她）可能会指出需要仔细检查的问题。要不然，咨询师可能首先开始收集粗线条种类的资料（如所有工人请病假的总天数是多少）。这些资料的分析将引出更详细的某些种类的资料（如在冬季的各月中按年龄分组的病假天数）。这样，资料的收集，在咨询师充分了解现实情况提出改进方法之前，可以分几个阶段进行。
时间周期
确定时间周期是同样重要的。例如，为成品设计一种库存管理系统，咨询师就必须知道已经售出的产品数量。他应该按多少年计算销售量？间隔时间是多少？其答案可能是要求算出最近三年里每个月的销售量。时间周期应当足够长，以满足公司去建立一种行动模式，能够表明增长或下降的速度并揭示由于季节变化或经济周期而出现的波动情况。在那些生产大型生产资料的企业中，从产品的设计、制造到安装的时间间隔可能长达几年，因此与那些生产日用消费品的企业比较，时间周期应定得长一
些。
时间周期应该是可比的：各月或各周都应包括同要郊外的工作日，等等。发生意外的时间排队在外。运转过程中发生重大变革（强引进新产品与放弃老产品）之前的时期应当与正常时期分别加以检查。
选择接近任务开始的一段时期清楚地表明仅是咨询师的到来就可能影响结果。在特殊的例子中，在咨询师开始提出问题但没有采取任务实际措施之间这段时期，原材料的浪费就开始大幅度地下降了。
显然，时间周期的选择应当考虑过去记录的可使用性及客户在记录过程中可能已经引入的变化。
包括的范围－找到问题的关键因素
至于包括的范围，咨询师必须决定是收集所有的信息（关于所有的产品、全体雇员、整个单位及其生产过程），还是有选择地收集。一般说来，只需收集几项能够说明当前大部分活动的重大项目的资料，并且这些项目在未来很可能变得非常重要（有前途的新产品等等），就足够了。如果生产力明显地受已经成为瓶颈环节的一组机器的限制，那么，解决这组机器的问题就成为解决该部门其他大多数问题的关键。在其他情况下，只需收集具有代表性的样本。
资料的整理和制表
最后，收集情况的准备工作还应包括根据资料的最终用途决定如何对资料进行加工和制表。典型的分组为：
·关于事件－－时间、频率、速度、趋势、原因、后果（如过去的一年中每周的每一天发生的由特殊原 因引起的事故数量）；
·关于人－－年龄、性别、国籍、家庭状况、资历、职业、工龄、收入（如具备特定教育资历的女性雇 员在过去的五年中的年平均收入）。
·关于产品和原材料－－规格、价值、技术性能、来源（如在过去的12个季度末存货清单中按品种和规格分的原材料价格）。
·关于资源、投入、产出、工序和步骤－－运作费用（销售、消耗、生产）、位置、控制中心、地理分布、设备的使用（如在过去的24个月中，每月选定的工序加工出的指定零件的数量）。
以摘要的形式整理情况，咨询师要计划如何把它们制成表格。在每个标题（如每位经理的责任）单独的一页纸或卡片上，可以在有选择的标题下加注说明和途径。调查表得到的答案可能列在"汇总的调查表"上，即使用与分给调查对象的问卷有同样模式的调查表。工序和步骤可以用一个符号链来表示，例如系统分析人员或工作研究中使用的各种活动符号。符号的开头最好用图形画出。数字通常在表格中标出。
提前使用计算机处理资料也许有用。这需要选择适合的模型和程序，如果没有一个模型和程序能够满足这一特定分析目的以及计算机处理中要求的数据编码，就需要精心设计新的模型和程序。
咨询师的最初记录一般都冗长的和推测性的，此时他（她）是在探索并集中情况。当调查过程变得清晰了，情况的记录也就变得更加有条理了。一般的记录可能被图表或其他分析方法所取代。有关资料列表和分类的最初决定就此得到论证和改进。
咨询师有序地保存记录的方法以及为了检索信息如何把资料归档的方式有助于咨询师保持工作的规范并便于管理者参考。记录的含义应当在事情过了几个月后和记录的当时一样清晰。如果数字没有按其特有的方式具备准确的含义，就不应记录下来。
获得情况的来源和方法 －如何判断信息的准确或真实？
情况的来源
总的说来，咨询师随时可以得到三种形式的情况：
－－记录；
－－事件和环境；
－－记忆。
这些来源中的任何一种，可能是内部的（在既定组织内），或外部的（出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见）。
记录，是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种文档（档案、报告、出版物），计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索和研究获得。
事件和环境，即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此，这种情况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。
记忆，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息，和人联系在一起，或者仅仅是能够为咨询师提供使用（例如供比较之用）。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师却可以通过面访，发放调查表，专题报告等方式得到它们。
如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的咨询师就能避免求助于间接的和耗费时间的方法收集信息。在许多事例中，这种方法意味着－－访问群众，向他们请教。在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，如果不请教他们，他们是不会提供这些信息的。
记录资料的检索
各种记录是丰富的信息来源，有些记录在执行任务管理咨询任务中，都需要加以考查和研究。显然，在寻求其他信息收集方法之前，咨询师首先应该考虑如何利用记录中已有的现成信息。当然，检索记录在案的资料的过程中，需要避开一些误区：
·许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。这种情况十分普遍，例如对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用于指定的产品等。工厂计划和设计应该安排资料更新，但实际上 很少能够做到。组织和操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关程序的详细说明。如果输入 不完整和不可靠的数据，即使相当高水平的计算机系统也可能提供误导的资料。如果咨询师或者客户本人存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。
·在企业和政府的各种机构中，不同的部门对于相同的活动、投入或产出具有不同记录的情况是很普遍的。这些部门在保持记录方面可能都或多或少地是仔细而又严格的，但这些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。
·记录中采用的标准和数值是随时可以修改的，咨询师必须找出所有这些修改。
专题记录
如果需要的信息很难在已有的记录中获得，或者获得的记录不可靠，那么就需要建立专题记录。根据咨询师提出的标准，专题记录应有一定的时间限制（比如说一个月或两个月）。一般说来，可委托在某一特定部门工作的客户职员记录数据并将记录交给咨询师。为了经济起见，这种记录应当简单明
了，其延续时间不能比可靠性所要求的时间更长。每个人在开始时都应知道这段时间将持续多久，以及为什么必须采用专题记录。
观察
在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。一件事情发生时，他为。这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。然而，如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师，在不同情况下观察他（她）的行动，并提供帮助（例如提出个人劝告）使他（她）在管理过程中处理好人际关系。
另外，咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所？谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式的联系？谁和谁相互躲避？这些联系产生什么样的交往方式？
咨询师通过观察经常可以得到的信息包括：
·工厂、仓库和办公室的布局；
·操作活动、原材料和人员的流动；
·工作方法、工作节奏和纪律；
·工作环境（噪音、光线、温度、通风、秩序和整洁情况）；
·高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的态度和行为；
·人与人之间，组与组之间的关系。
鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此咨询师在开始观察他们的活动之前，必须特别注意使他们轻松自在。首先，咨询师应当告诉被调查对象他（她）想要干什么。他（她）决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的，让他清楚并非为难某一个人，他唯一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。
如果对生产过程、操作程序和生产工序进行观察，咨询师就可告诉为达到这一目的的而开发的许多方法中的一种，并且这种方法都有文字说明。
当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时，咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。在执行其他任务时，咨询师可不必深入了解上述方面。尽管如此，咨询师应当观察到人人们的倾向、爱好和成见，使他能够在必要时清楚这些内容是怎样影响他所关心的问题，并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上，咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料，是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。然而，在那些不直接涉及个人品质的访问中，咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为此，他应当在心里记录并在事后追记和分类。
在做这些的同时，咨询师应当注意下述情况：
－－经验；
－－信仰；
－－自信度；
－－志向；
－－爱好和厌恶；
－－特别的兴趣或动机；
－－被访者尊敬的人和鄙视的人；
－－社交 能力；
－－合作意愿；
－－管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）；
－－具有创造性见解和创新的程度
－－接受新观念的能力
－－对变革的积极性
加上考虑这些个人性格和态度的问题，咨询师就有更多的机会了解客户组织中影响各种变化的因素。
专题报告
在执行任务过程中，可以请求客户组织中的个人或小组提供帮助，对问题的某一特殊方面提供意见，或以专题报告的形式写出书面建议。报告的内容包括作者能够提供的任一支持性信息。这种方法是有选择性的－－与客户合作过程中，咨询师可选择那些对于疑难问题能够有特殊见解、知道各种隐患并能够提出好的想法的人。然而，如果客户组织中，有人主动提出准备一篇专题报告，虽然应该受到欢迎，但要谨慎对待。
调查表在管理咨询过程中，为了从数量众多的人群中（如进行市场调查），或者从彼此极为分散的人们那儿（如从整个地区的用户处了解到设备出现故障的原因）获得一定数量的简明情况，发调查表是有用的。一般说来，这种做法只能收集到一些简单的情况，要收集所有信息是不行的。
附上请被调查人填写并退回的说明后，调查表即可分发出去。调查人员也可向人们提出问题并把他们的回答记录在问卷上。以上每种形式都需要向被调查人员作详细说明：
－－为什么要向他（她）提出这些问题；
－－谁在向他们提出问题；
－－提问者将如何对待这些回答；
－－被提问的还有哪些人。
在草拟调查表之前，咨询师应明确决定需要什么信息，如何使用这些信息，怎样将这些答案进行汇总和分类。然后，简单明了的问题就能从模糊不清之中整理出来。答案最好用"是"、"不是"或者用数字来表示。如果需要长一点的答案，应当把可能的回答都列上，要求在合适的答案上面做标记。问题应当按逻辑顺序排列使得每一次回答都能引出下一个问题。
如果对调查人理解问题和明确回答问题的能力有所怀疑，那么调查表就要进行审核。
采访
在管理咨询中，同记录数据检索一样，采访肯定是数据采集中应用得最广泛的技术。
在采访中提问题比使用调查表具有的优势是它可以对每一项答案进行核实并作仔细斟酌。问题可以相互补充和相互支持，证实、更正或否认前面的回答。它还会引出有关的事情，常常揭露出一些未曾料到的关系、影响和限制因素。采访还可以灵活应变，如果问题提了一串所要求的资料并未得到，可以根据被调查者的回答再提另一串问题。
咨询师不仅可以从直接回答中得到信息，而且如果他（她）很机敏和留神的话，还可以从推理、评论、题外话、意见、轶事、态度以至他们使用的手势中得到想要的资料。众所周知，非言语表达的信息可能是非常重要的！
咨询师应在有效采访的一般原则指导下访问他人，这些原则在各种教科书中均有描述。有关在管理咨询中使用采访的具体经验和建议在后面还会提到。
在制定采访计划时，咨询师要确定他想从谁那里、在什么时间、在什么地方、如何去获得什么样的情况。
什么样的情况。咨询师在记录他想要得到的情况时，应考虑到被访者可能拥有的知识范围。例如，一位负责生产的经理不可能确切地了解用什么信贷条款和顾客谈话，而一位地区销售经理，也可能不了解计划中的机器保养情况。对于背景信息，一般讨论也就足够了。另一方面，有助于解决问题或可提供改进措施的信息，则需要详加考察、探索和理解（工人对于简化工作程序以期提高产量的态度）。
应该采访谁。显然应该是那些与研究的内容有关的人。例如，如果想要了解开票手续，那么负责票据工作的职员就是最理想的信息源。为了得到充分的合作并避免出现轻视任何人的现象，咨询师应当首先找负责经理，并让他（她）指定被采访者。以后，咨询师也可以转请其他人员予以补充或证实。在初次采访期间，他（她）可以询问谁能提供有据可依的信息。
什么时间采访。如果按符合逻辑的顺序安排采访，收集到的信息就具有更大的意义。例如，如果通过采该 熟悉了产品，接下来对产品制造程序的采访就变得容易。因此，采访应该有顺序性，每一步采访都能建立在前面的信息的基础上。在采访前，应先对记录加以仔细研究，以避免采用耗费时间的访问方式去收集那些在另一种形式中已经掌握的资料。不能忽视被访者能够提供的采访时间以及他当时的情绪。
在什么地方采访。选择采访的地点应考虑：
－－接近要研究的活动的地方；
－－方便被调查人；
－－避免喧闹和中断。
一般说来，人们在自己熟悉的环境中，会更加随便，没有拘束。在这里，他们会把所有的情况和盘托出。只有在被访人的工作地点存在着诸如噪声、地面狭窄或被频繁地打断等严重弊端，咨询师才应邀请他（她）去别处会面（如在咨询师在客户处的办公室）。
有效采访的规则
（1） 采访之前
·准备一些能够揭示希望得到的情况的问题（这种提纲仅仅作为采访能够包括所有必要话题的指导和 检查手段，而且并不有碍于对有关话题的探讨）。
·了解被访者的职业和个性。
·告诉被访者讨论的目的。
（2） 采访期间
·开始时，对被访者做进一步的详细解释并且请示帮助解决问题。
·在轻松和愉快的气氛中开始采访，一定要确保在开始时由你来打破冷场。
·提出的问题要能够引向希望得到的信息。只要不离题太远或者不过于琐碎，就应该允许被访者按照 他（她）自己的思路讲下去。
·通过更进一步地提出问题鼓励被访者畅所欲言，做一些审慎的评论去补充被访者的陈述，并且通过 微笑、点头表明提供的信息确实是令人感兴趣的、新疆的等等。
·除了这些鼓励性的插话外，不要打断对方的讲话。也不应对当时的现场的状况表现出挑剔的样子， 因为这可能引起被访者的反感。应避免争论或者过急地要求提出改进的建议。
·当问题回答得模糊时，可以采取一种不过分的和愉快的方式去寻求问题的答案直到完全弄清为止。·注意非语言的信息、感觉和印象。
·在采访进行之中记录情况和看法（取得回答者的同意），而在采访之后记录印象和感觉。
·离开前，核对记录下的情况。感谢被访者给予的帮助，只有这样才能为以后必需的采访留有余地。
（3） 采访之后
·通读采访记录，列出需要进行核对的各点并把可靠的信息转录进本项任务的分类资料记录中。
·如果适合，可把打印的概要送给被访者地进行核对。
·从一次采访中得到的信息可用来为另一次采访准备问题（如相互印证或提出试探）。
怎样采访。尽管被采访人和咨询师的个性、彼此间的关系以及会见的环境不同，会形成不同的访问方式。
在访问过程中，咨询师可能遇见许多意想不到的抵触。这些可能表现为许多不同的形式。如不回答问题，答案含糊其词或者过于一般化，对于这种咨询以及咨询师使用的方法表示怀疑等等与之相类似的形式。
如果这样的事情发生，咨询师应当立即考虑是不是由于过分的或不得体的提问，或者由于提出的问题在被访人看来是平庸的或疏于准备，因而触发了抵触情绪。这时直接请求被访者谈一谈他（她）对这次采访的看法可能是个好办法，可能会打破僵局。然而，当被访者明确拒绝合作的情况下，这种方式就没有多大的意义了。
资料收集会议
在诊断中，另一个可能是为咨询师安排一个特别的集体采访式的会议。这种会的目的是收集与所考虑的问题相关的资料。专题讨论会必须小心谨慎地进行，因为很有可能这种讨论会在能够收集到充分的资料以前就转入一般或详细地讨论可能的解决办法。